5 К закупщика

Сотрудничество как возможность роста и развития

Стратегический потенциал поставщика

Вы хотите дальше расти, завоевывая новые рынки и новых покупателей, но ваше желание ограничено

а) производственной компетенцией сейчас,

б) компетенцией в области разработки новой продукции,

в) размером (или отсутствием) капитала? 

Что делать?
Еще раз посмотреть на возможность сотрудничества с другими компаниями, чтобы объединить ваши сильные стороны и нейтрализовать слабые.
Отличная возможность - деловые альянсы.

Может быть даже сотрудничество соперников: совместные закупки со своими конкурентами - один из примеров.
Сотрудничество не обязательно должно быть стратегическим.

Можно определить три уровня связей и три уровня партнерства:

Поставщики и заказчики должны думать о выгоде друг для друга

Деловой портал "Торг уместен" взял у Натальи Уразовой интервью 10.10.19

Почему закупки часто проходят не так, как написано в контракте? Что нужно сделать, чтобы повышалась эффективность закупочного процесса?

Об этом и многом другом, мы поговорили с тренером-консультантом по закупкам Натальей Уразовой.

Какие проблемы есть в коммуникации между заказчиками и поставщиками?

— Нужно сказать, что у каждой стороны своя культура производства, свои правила передачи эстафеты от продавца к исполнителям. Плюс свой уровень развития менеджмента и организации работы. Стороны подписали договор, что-то устно обсудили, но забыли оговорить каждый этап работы. И если у одних по складу ездят роботы, а у других все сваливают в кучу без системы, то проблемы 100% возникнут.

Часто в закупке действуют несколько человек, которые не связаны друг с другом. Продавец продает и нахваливает продукт. Контракт подписывает второй человек, а исполняет третий. Это неминуемо приводит к проблемам и недопониманию.

В целом, выделю 3 ключевые проблемы заказчиков в коммуникации:

Модели взаимодействия с поставщиками

Сегментация действующих поставщиков по результатам оценки деятельности

Вы оценили деятельность поставщиков и даже провели аудит. Что делать дальше с результатами этой оценки? Можно ли применить единые подходы ко всем поставщикам?

Один из самых практичных инструментов предложила группа авторов – консультантов A. T. Kearney в книге «Supplier Relationship Management. How to maximize supplier value and opportunity». Наряду с все еще не устаревающей Матрицей Кралича обязательно к применению в российских компаниях, которые стремятся к эффективности.

Вам необходимо оценить эффективность деятельности поставщиков и их стратегический потенциал.

У вас получится 9 категорий поставщиков (см.рис.1)

Сегментации поставщиков по результатам аудита и оценки деятельности

Сегодня о важном: сотрудничество, партнерство, управление взаимоотношениями с поставщиками.

Мы «замылили» понятие «партнерство». Всякий поставщик называется партнером, однако реально не более 15-20% поставщиков могут быть партнерами вашей компании. К этим 15-20% мы применяем модель "Управление взаимоотношениями с поставщиками" (SRM), к остальным - "Управление эффективностью деятельности поставщиков" (УЭДП). 

 
Давайте рассмотрим признаки партнерства с поставщиками:

Признак 2. Партнеры разделяют риски и прибыль.

Сегодня поговорим об управлении рисками в поставках.

В статье ответим на следующие вопросы:

• Какие риски существуют в поставках?
• Какие мероприятия снижают риски поставок?
• Что входит в систему управления рисками поставок?
• Какие виды и условия договора снизят риски поставок?
• Что входит в модель управления договорами?

Какие риски существуют в поставках?

Риск – это потенциальная, измеримая возможность наступления неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков (например, остановка производства, невыполнение обязательств перед клиентами, увеличение расходов, упущенные возможности получения прибыли) в ситуации неопределенности.

Цепи поставок представляют собой зону повышенного риска из-за большого количества участников цепи поставок. В управлении поставками нулевого риска не существует - всегда высока вероятность, что поставки пойдут не по плану.

Рассмотрим основные категории рисков поставок:

Тётка в синем халате водит по полу грязной ветошью. Многие еще помнят главного человека в любой конторе - уборщицу. Сейчас её почти повсеместно заменили профессиональными клинерами. Аутсорсинг незаметно вытесняет заводские столовые, охранников, операторов колл-центров, системных администраторов, часть бухгалтерии, программистов, рекламщиков, рекрутеров, автослесарей и множество других вспомогательных и эксплуатационных служб. Многие уже забыли про «начальника транспортного цеха».

Определение аутсорсинга

Аутсорсинг (outsourcing) - это передача по долгосрочному договору определенных видов производственной и предпринимательской деятельности поставщику, специализирующемуся на данном виде деятельности. 

Сейчас идет рост аутсорсинга не только в клининге, транспортных услугах, колл-центрах, аутстаффинге, учете заработной платы и т. д., но и в деятельности, которая напрямую влияет на процесс создания стоимости компании. Закупки теперь также нашли свое место на рынке аутсорсинга. 

Несколько примеров аутсорсинга

Никак. Мы можем только отсеять явно ненадежных в ходе тщательного поиска, либо надеяться на добросовестность тех, кого выбрали. Надежного поставщика придется создавать. Найти - пассивная позиция: нет на рынке таких поставщиков - беспомощно развели руками и смирились с тем, что есть. Такое смирение - путь к банкротству собственной организации. Нас спасает пока только то, что и конкуренты не могут найти добросовестных поставщиков. 

Без надежных поставщиков мы не сможем создать реальную ценность для наших потребителей и удовлетворить их. Придется их создавать. Боже! Да как?! Тут в своих процессах черт ногу сломит порой и между собой договориться не можем внутри компании. Как уж тут управлять абсолютно чужой и независимой организацией?!

Планируй - Делай - Проверяй - ВоздействуйЛегко! Даже легче, чем начать вести здоровый образ жизни с завтрашнего дня - вовремя ложиться спать, заниматься спортом и правильно питаться :) Но похоже: осознать, принять решение, продумать стратегию, определить действия, превратить их в привычку, делать каждый день, спокойно реагировать на нарушения - продолжать действовать, найти поддержку, измерять прогресс, корректировать. Знакомо? “Так это же PDCA!” - воскликнут знатоки. Верно. Главное, не сойти с пути и не отшатнуться назад, бросившись во все тяжкие :) 

Здесь встает вопрос: а действия-то какие? И что там за туманная стратегия?

Давайте основные элементы системы управления поставщиками (= создания надежных поставщиков) разберем.

Давайте сначала определимся с тем, что означает категорийный менеджмент и каковы его цели.

Категорийный менеджмент - это стратегический процесс, который связывает потребности потребителей, рыночные цели предприятия и возможности рынка снабжения. Категорийный менеджмент добавляет ценность для клиентов и генерирует долгосрочную ценность для организации.

Любопытные вопросы можно встретить в поисковых запросах и понять общий подход и культуру взаимоотношений с поставщиками:
- как отжать цену у поставщиков
- как выбить низкие цены у поставщика
- как заставить поставщика снизить цены
- как сбить цену поставщика
- как надавить на поставщика

Ваша компания задумывается о повышении лояльности поставщиков и возможностях управления поставщиками? Можно - и нужно! - выстроить целую систему поощрения и стимулирования поставщиков. Сегодня - о самых простых первых шагах, благо совсем скоро чудесная календарная дата - Новый Год.

До 1 января 2019 года осталось совсем немного времени, но вы успеете!

Присвоение статуса "Поставщик года" в нескольких номинациях 

За что мы можем поблагодарить поставщиков?

Возможные варианты:

1. Лучшие по показателям качества
2. Надежные по срокам
3. Точные по комплектации
4. Активные по предложениям по улучшению
5. Передовые по снижению затрат
6. Гибкие по срокам и объемам
7. Лучшие по сервису
8. Лояльные - дольше всех с нами работают

Осталось 8 недель до нового года. Что нас ждет в 2019 году? Обзор мировых и российских тенденций позволяет сделать следующие прогнозы:

1. Повышение внимания со стороны бизнеса к закупкам. 

• Конкурентное поле уже не позволяет кратно увеличивать объемы продаж и заставляет в борьбе за потребителя снижать цены, что побуждает обратить внимание на затраты. Основные затраты фактически любого предприятия - на закупки, которые на некоторых предприятиях доходят до 85% от оборота. Каждый один процент в этих затратах может превратиться в прибыль. 
• Кроме того, конкуренция теперь идет не только по цене, но и по скорости производства и поставок. И здесь половину эффекта обеспечивают закупки в производственных компаниях, а уж в торговых компаниях скорость преимущественно обеспечивают закупки. 
• Потребитель требует качества по низкой цене. Мем «или быстро, или дешево, или качественно» уже не работает. Эпоха одноразовых стаканчиков изменила потребителя - он хочет качество по низкой цене и уже сейчас. Не забудьте добавить к этому красоту и индивидуальный «пошив». Качество производства серьезно зависит от качества поставляемого сырья, комплектующих и оборудования. Что касается торговых компаний, то качество закупаемых товаров и последующее стимулирование поставщиков повышать качество целиком зависит от байеров.

Ключевые слова: аудит поставщиков, оценка поставщиков, методы оценки

Зачем проводить аудит поставщиков?

Мы должны быть уверены в качестве поставляемого товара, в сроках поставки и в оптимальной цене. Чтобы в этом убедиться недостаточно провести переговоры и добиться обещаний и обязательств от поставщика – необходимо проверить способность поставщикаобеспечивать потребность в соответствии с нашими требованиями и принятыми им обязательствами.

Со временем любая организация стремится снизить не только закупочные цены, но и совокупную стоимость владения (все затраты, которые несет предприятие от момента разработки продукции до утилизации, включая издержки по процессу). Снижение совокупной стоимости владения возможно только при непосредственном участии поставщика и его последующем влиянии на свою цепь поставок. Нам необходимо убедиться в готовности поставщикак усовершенствованию - повышать качество, снижать производственные затраты и управлять эффективностью деятельности своих поставщиков.

Не измеряешь - не управляешь.

Уже третий запрос за неделю: "Помогите определить структуру заработной платы сотрудника!", но выясняется, что закупки они никак не измеряют фактически. Как можно определить бонусную часть специалиста, если процесс и его результаты не измеряются? 

Коротко о том, что измерять в закупках. Существуют 4 основных показателя, которые покажут эффективность процесса закупок:

1. Поставки: все поставлено в срок, по согласованному графику, в точной комплектации, в необходимом количестве, в нужной упаковке, со всем комплектом документов, уровень сервиса удовлетворяет внутреннего заказчика.

2. Качество: вся поставленная продукция надлежащего качества и соответствует заявленным требованиям. Отдельный уровень - изменение качества, чтобы продукция соответствовала уникальным требованиям организации.

Если владеете английским языком, то вот вам чудесные ролики, где коротко и очень доступно рассказано о категорийном менеджменте. 

В этой статье мы будем рассматривать не формальную претензию, когда компания готовится к судебному разбирательству и не намерена в дальнейшем сотрудничать с контрагентом, а претензию, направленную на урегулирование возникшей проблемы с поставщиком. Особое внимание хочу обратить на то, что претензионная работа по качеству поставок  – эта часть процесса закупок и управления поставщиками, поэтому она должна проводиться с обязательным участием ответственного за работу с данным поставщиком специалиста по закупкам, а не исполняться исключительно юристами.

В статье: что такое претензия, алгоритм написания претензии, оформление письма-претензии.

Наброски про будущее закупок.
Явно видимые тенденции (срез больше по индустриальным холдингам)
- коллаборация в компаниях и цепях поставок (тенденции к созданию межфункциональных команд, раннее вовлечение закупщиков в разработку продукции, раннее вовлечение поставщика в разработку продукции, уже есть наметки на создание межорганизационных межфункциональных команд)

- коллаборация отраслевая и межотраслевая (совместные действия закупщиков из конкурирующих организаций по решению проблем в цепи поставок, совместные закупки, обмен опытом и бенчмаркинг)

- стратегия снабжения, согласованная с корпоративной стратегией становится уже нормой

Что общего между рыбой и смартфоном?

Компания «Samsung». В переводе с корейского «три звезды». Компания начинала с поставок риса, сахара и сушеной рыбы в Китай и Маньчжурию в 1938 году, в 1969 году вышли первые телевизоры, а уже в 1992 году появилось производство мобильных телефонов. Сейчас концерн «Samsung» объединяет производство электроники и бытовой техники, строительство, химическую промышленность, автомобилестроение и даже страхование.

26 ноября, по приглашению компании Samsung Electronics и СDС несколько членов Совета профессионалов по цепям поставок посетили российский завод SERK (ООО «Самсунг Электроникс Рус Калуга») в индустриальном парке Ворсино в Калужской области.

Мировое закупочное сообщество активно обсуждает решение компании PepsiCo ликвидировать глобальный отдел закупок маркетинговых услуг. Почему они пришли к такому решению, если это подразделение было создано всего 10 лет назад? Ведь создавался этот отдел для того, чтобы получить экономию на объемах и увеличить ROI, а теперь получается, что они наоборот затратны?

Первый ответ: скорость и гибкость. Решения по маркетинговой активности и контенту надо принимать еженедельно, порою даже ежедневно, а цепочка бренд - глобальный отдел закупок - агентство увеличивает скорость реакции. 

Второй ответ: за 10 лет централизации процедуры, правила, отношения с поставщиками были отработаны очень хорошо и поэтому децентрализация закупок уместна - ответственность свободно может перейти к потребителю - бренду. Мало того, за закупки на местах будет отвечать не специалист отдела, а руководитель конкретного бренда. А как же затраты на проверки, финансовые схемы и отслеживание контракта? Вот тут как раз и приходят правила и процедуры, уже отработанные за 10 лет. 

Централизация с последующей децентрализацией - естественное развитие событий. Мы видим новый виток развития закупок.

P.S. Руководство говорит, что это было сложное решение, что задеты персоны и люди, но компания предпримет все усилия, чтобы компенсировать персоналу потери в зп и помочь им с трудоустройством. Бизнес и личное рядом.

Читать новость здесь